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Abstract. . .  organizzativi mediante l aumento del grado di soddisfazione e motivazione del personale dirigente. Diverse sono le criticità che condizionano pesantemente la costruzione di un adeguato sistema di valutazione delle prestazioni dirigenziali ed è sulle stesse che bisogna sviluppare una maggiore consapevolezza già in fase di prima definizione degli approcci complessivi e dei criteri di riferimento, per poi fronteggiare e risolvere tali criticità in fase di definizione del 5 Si veda M.Sargiacomo, Il benchmarking nell Azienda Comune , Giappichelli Editore, cit. pag. 59 e ss. 8 processo e degli strumenti di valutazione; le criticità devono quindi essere affrontate attraverso scelte chiare e inequivocabili (frutto della negoziazione) sia in fase di progettazione che in fase di applicazione del sistema. Pertanto, il benchmarking, a livello di governo locale, non deve essere inteso come un mero strumento di valutazione delle prestazioni in termini di risultati ma come una tecnica per garantire l auspicato riposizionamento e l individuazione dei gap prestazionali, per mezzo della formulazione di nuovi obiettivi definiti sulla base dell apprendimento e incorporazione dei migliori orientamenti esterni. Il superamento delle barriere al processo di rinnovamento negli Enti Locali implica l introduzione di nuove logiche organizzative e di gestione atte introdurre un nuovo modello organizzativo incentrato sulla logica di processo nonché, la definizione di un sistema integrato di programmazione, organizzazione, controllo, valutazione e incentivazione che ottemperi all accettazione, apprendimento e adattamento di nuove prassi procedurali per . . .
. . .  Il benchmarking nell Ente Locale: la valutazione delle prestazioni dirigenziali Dott.ssa Francesca Bruno Dottore di Ricerca in Economia e Gestione delle Amministrazioni Pubbliche Professore a contratto del Dipartimento di Scienze Aziendali Università della Calabria SOMMARIO: 1. Premessa - 2. Ipotesi e assunti - 3. Metodologia e metodo 3.1 L articolazione di un modello di interconnessione 3.2 La valutazione delle prestazioni- 4. Fattori critici di successo e fattori di ostacolo all applicazione del benchmarking a livello di governo locale, -5. Conclusioni. 1. Premessa Il personale con qualifica dirigenziale costituisce la risorsa principale dell organizzazione dell apparato pubblico locale, in virtù dell imprescindibile riconoscimento della centralità del valore della risorsa umana, quale fattore determinante del processo di cambiamento . . .
. . .  soddisfazione e di valore della collettività di riferimento ma anche il grado di soddisfazione dei membri dell organizzazione per mezzo della definizione di un sistema di misurazione delle performance direttamente sull output del processo. In ultimo, è necessario ribadire che l attività di valutazione si configura come lo strumento gestionale in grado di favorire la definizione e il consolidamento di un processo di rinnovamento dell azione dirigenziale a seguito della riqualificazione degli stili decisionali ottenuta, a sua volta, per mezzo della valorizzazione degli stessi. Occorre cercare di favorire l istituzionalizzazione di tale attività per la realizzazione e il consolidamento di una nuova cultura della valutazione intesa come valutazione partecipata , da realizzare attraverso l utilizzo dei risultati della valutazione esplicitati da tutti i soggetti interessati all attività e per mezzo dell utilizzo di idonee metodologie congeniali al conferimento alla stessa di un maggior grado di oggettività (coerente con le logiche che fanno capo alla gestione per obiettivi orientata ai risultati), nel tentativo di riduzione del forte soggettivismo e autoreferenzialità da sempre pregnante nella formulazione del giudizio finale di valore per la mancanza della predisposizione di un sistema di fattori e gradi non solo riferibili ai risultati attesi ma anche ai comportamenti operativi, organizzativi e gestionali. 9 . . .

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