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STAKEHOLDER, CHI ERA COSTUI?
 
 

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Stakeholder, chi era costui?

L’orientamento agli stakeholder, che richiede alle organizzazioni di agire responsabilmente verso tutti i soggetti portatori di interesse, è particolarmente importante per le Amministrazioni pubbliche.

 

La parola STAKEHOLDER è oggi ampiamente usata nella teoria e nella pratica manageriale.  Essa indica tutti i soggetti portatori (holder) di interessi (stake), la cui azione o reazione influenza il destino di un’organizzazione.

L’analisi degli stakeholder è diventata pratica comune fra gli esperti.  Si tratti di pianificazione strategica, di valutazione della performance, di valorizzazione della responsabilità sociale, è sempre importante identificare gli individui e i gruppi interessati dalle azioni di un’organizzazione.  Considerando la volatilità e la complessità dell’ambiente interno ed esterno alle organizzazioni, l’analisi degli stakeholder contribuisce a agire responsabilmente e a mitigare i rischi.

I più importanti strumenti per la qualità includono un approccio orientato agli stakeholder.  La norma ISO 9000 parla di “parti interessate”, i modelli EFQM e CAF battono in continuazione su questo tasto.

Facciamo un salto indietro nel tempo, per andare a ritrovare le origini del concetto.

Il pensiero orientato agli stakeholder nacque negli Stati Uniti intorno agli anni ’30 nell’ambito di un dibattito sulle responsabilità delle imprese nei confronti dei loro azionisti e degli altri interessati.  La società ha cominciato a chiedere che cosa le aziende dovessero a chi non era investitore.  Legalmente, gli azionisti venivano al primo posto: con l’evoluzione dei concetti di salute, sicurezza, ambiente e comunità, altri gruppi venivano presi in considerazione.  Oggi, pochi ripeterebbero quanto affermato da J.P. Morgan: “al pubblico non devo nulla” (anche se in privato si direbbero d’accordo).

I primi a usare il termine stakeholder sono stati gli studiosi del Stanford Research Institute nel 1963.  Il concetto, tuttavia, è stato rilanciato ed è entrato nel gergo manageriale a partire dalla pubblicazione, nel 1984, del libro di R. Edward Freeman Strategic Management: a stakeholder approach (in italiano vedasi Teoria degli stakeholder, pubblicato da Franco Angeli nel 2007).  Freeman è tuttora un pensatore attivo e influente.

L’errore della separazione

Negli anni ’80 i timori sulla competitività spinsero le aziende e le organizzazioni pubbliche a abbracciare teorie strategiche (fra le più influenti, possiamo citare quelle di Michael Porter).  Freeman cercò di comprendere l’etica delle decisioni strategiche e si chiese se fosse possibile integrare etica e strategia organizzativa.  Scoprì un diffuso “equivoco” della separazione: le decisioni aziendali erano avulse da considerazioni etiche.  Eppure, prendere decisioni senza voler considerare la dimensione etica può portare a conseguenze drammatiche, come si è visto negli Stati uniti nei casi Enron, Lehman Brothers, Madoff, e in Italia nel caso Parmalat.

Ognuno è importante

Per Freeman, l’essenza dell’attività di impresa è la creazione di valore. Creare e mantenere relazioni con clienti, fornitori, dipendenti, finanziatori e comunità di riferimento dà vita a confronti su come le aziende creano valore e gestiscono i bisogni di tutti gli stakeholder.  Creare vantaggi per alcuni e svantaggi per altri non funziona: le grandi imprese hanno una strategia win-win, con vantaggi per tutti gli interessati.

Le critiche

Nel mondo delle imprese il pensiero di Freeman è stato criticato da destra e da sinistra. 

Ad esempio Milton Friedman affermò che i manager agiscono per conto terzi e dipendenti dei proprietari-azionisti, e che devono operare nell'interesse esclusivo di questi ultimi. Utilizzare il denaro degli azionisti per risolvere problemi sociali, anche dei quali l'impresa è la causa, significa fare della beneficenza con i soldi degli altri, senza averne il permesso; inoltre, dal punto di vista dei clienti, aumenta il prezzo dei prodotti e servizi forniti senza avere un corrispondente valore.

Da sinistra, l’attenzione agli stakeholder è vista con sospetto, come fosse una mistificazione.  L’attenzione alle comunità di riferimento è vista come un modo per acquisire consenso a buon mercato, per nascondere l’attenzione al profitto sotto un velo di responsabilità sociale.

Inoltre, in questo momento di grave crisi economica, le imprese sono concentrate sulla loro sopravvivenza.  L’analisi degli stakeholder, allora, diventa solo uno strumento per evitare i rischi di passi falsi.

L’orientamento agli stakeholder nel settore pubblico

Al contrario, il concetto di stakeholder gode di grande popolarità nel settore pubblico.  Questo non deve stupire, anzi, risulta naturale per vari motivi alle amministrazioni pubbliche, le quali:

  • offrono servizi a singoli o gruppi, ma anche alla collettività;
  • rispondono del loro operato non solo (e non tanto) agli utenti o alla cittadinanza, ma all’autorità politica;
  • sono soggette al controllo di varie autorità;
  • sono inserite in una rete amministrativa in cui operano una pluralità di enti, a livello centrale, regionale e locale, con competenze intrecciate;
  • hanno nel proprio personale la risorsa principale;
  • spesso affidano l’erogazione dei servizi a società terze;
  • in alcuni casi esternalizzano le attività di supporto (ad esempio nel settore dell’informatica).

Insomma, conoscere i propri stakeholder, comprenderne le esigenze e su queste basare la propria azione è al tempo stesso connaturato alle pubbliche amministrazioni e imprescindibile.  Dovrebbe essere ormai superato il tempo delle amministrazioni autoreferenziali, che si esprimono solo con atti amministrativi, persino nei palazzoni ottocenteschi che ospitano i ministeri romani.

Si veda ad esempio in figura la mappa dei propri stakeholder realizzata dall’Università Ca’ Foscari di Venezia.  Per ogni gruppo sono rese esplicite le aspettative (come comprese dall’università) e le linee di azione.

 

Un modello molto diffuso per la classificazione e la pesatura degli stakeholder è una matrice impostata su due variabili:

Interesse: indica il livello di interesse dello stakeholder nei confronti dell’organizzazione.

Potere: indica il livello di influenza che lo stakeholder può avere sull’organizzazione.

A seconda dei valori (basso/alto) assunti dalle due variabili, si individuano quattro quadranti di una matrice, a cui corrispondono quattro tipologie di stakeholder:

STAKEHOLDER MARGINALE (basso interesse/basso potere)

Sono le figure di contorno, che vivono indirettamente l’attività dell’organizzazione senza poterla influenzare ed esserne influenzate in modo incisivo.  Questi stakeholder vanno mantenuti informati, ma non sono richieste azioni particolari

STAKEHOLDER ISTITUZIONALE (basso interesse/alto potere)

Sono tutti i soggetti che creano il contesto, attraverso un’attività regolatoria e di controllo.  Importante, qui, è “riconoscere il ruolo“, così da tenere nella giusta considerazione le indicazioni fornite.

STAKEHOLDER OPERATIVO (alto interesse/basso potere)

Sono le entità coinvolte in maniera significativa, fattiva, anche se hanno scarso potere di influenza.  Verso queste, è richiesta la “consultazione attiva”, in modo da verificare se le aspettative sono comprese e soddisfatte.

STAKEHOLDER CHIAVE (alto interesse/alto potere)

Sono le figure con un ruolo focale nella vita dell’organizzazione, perché interessate in prima persona ai risultati e con un forte potere di influenza.  Queste vanno “gestite da vicino“, curando la relazione in ogni suo aspetto.



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Pubblicato il 23/07/2013 


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